Être Agile en situation d’incertitude

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Dr Elhadji Sarr, Directeur de la Recherche de BEM

La pandémie COVID 19 sur fond d’économie exsangue et atone a plongé la planète toute entière dans une spirale vertigineuse avec son lot de désolations et de crises systémiques. Jamais depuis belle lurette une crise d’une telle intensité n’a jamais autant ébranlé le monde.

L’agilité organisationnelle améliore la productivité

Un véritable coup de Trafalgar serait-on tenté de dire tant il est vrai que tout est allé de charybde en scylla. Face à cet évènement sans précédent, de véritables transformations s’imposent afin de doter les organisations de principes d’action transformante en vue de s’inscrire dans une logique de développement pérenne. Pour ce faire, force est de reconnaitre que notre cadre de référence, voire nos représentations doivent impérativement opérer un « shift » paradigmatique d’une rare singularité afin de faire face aux nombreux définis qui nous interpellent. Ce nouveau contexte que d’aucuns ont caractérisé de monde VUCA rappelle le cygne noir pour reprendre Nassim Nicholas Taleb, inventeur du concept. Un cygne noir est un évènement qui possède trois caractéristiques : il est rare, il possède un impact dévastateur et il est rétrospectivement imprévisible.

Ce qui précède est édifiant à plus d’un titre et sert de cadre de réflexion pour de nouveaux business modèles. En effet, pour garder leur avantage concurrentiel dans un marché en évolution, les entreprises doivent constamment s’adapter et devenir « Agile ». En les rendant plus flexibles et plus réactives, l’agilité organisationnelle leur donne une longueur d’avance et améliore leur productivité.

Les entreprises doivent adapter leur culture

Ces nouveaux modes de fonctionnement et d’organisation du travail en appellent à une acculturation qui requière de nouveaux modèles mentaux. Ce qui vient rajouter une dose d’inconnues à l’équation fort complexe à résoudre par les responsables à quelques strates où ils se positionnent dans l’organisation. Un changement radical de type II pour reprendre les théoriciens de l’école de Palo Alto s’impose alors, afin d’adapter nos attitudes et nos comportements face aux invariants de ce nouvel environnement aux contours combien hostiles.

D’où l’impérieuse nécessité de changer le modèle mental sous le prisme duquel nous percevons et analysons les problèmes en vue d’obtenir des solutions réconfortantes. Ce qui nous plonge de pleins pieds sur le champ de la culture, autre concept largement usité des grands gourous des sciences de gestion. Pour E. Schein (1991), « la culture peut être définie comme un ensemble d’hypothèses fondamentales qu’un groupe donné, a inventé, découvert ou constitué en apprenant à résoudre ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne ». Ce faisant, le «travail à faire » devient une véritable gageure dès lors qu’il  est question d’agir sur leur croyance fondamentale qui se trouve au cœur de « l’oignon culturel », pour reprendre le modèle de Geert Hofstede. Les méthodes agiles que d’aucuns appellent de leurs vœux arrivent à point nommé et loin d’être des ersatz sont plutôt porteuses d’innovation tout en servant de viatique aux nouvelles organisations de type exponentiel. De nouveaux paradigmes s’imposent alors et pour reprendre Philippes Zilberzahn , il y a lieu de casser les codes et faire évoluer nos modèles mentaux pour réaliser de vrais leapfrog. « Nous ne raisonnons que sur des modèles. » dira Paul Valery. A nous de jouer pour adopter de nouveaux modèles porteurs de sens et précurseurs de performance organisationnelle et durable.

Réponse de1
  1. Bel article.
    Face aux défis du monde d’avec – et non du monde d’après- l’agilité est un antidote puissant, une exigence.
    Devenir agile nécessaire pour les organiser d’adopter un nouveau paradigme culturel.

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